谁管钱，谁管店之控制人数

合伙人，不管是特别能干的，还是没事干的，都要严格控制人数，最多不要超过3个，一多就容易出现矛盾。

一个真实的故事。

原来有四个同事，平时关系不错，后来就一起合伙开了一家200多平方米的小超市。因为4个人都很有经验，股份和4个人的分工设计都很不错，但问题恰恰就出在4个人挤在了一家店里。

开业初期，每个人各自分管一块，干得还不错。但到第三个月的时候，在扣除了经营开支后，发现连工资都发不出来了。为什么呢？这4个人都是按管理层的工资来计算的，整整比普通员工多出了2倍，再加上雇了3个员工。这家店相当于花了11个人的工资。

这样一来，4个人都觉得付出了那么多，却根本赚不到钱，而且这种“事多钱少”的周期不会短，干活的热情一下子就受到了打击，很多事就都不愿意管了。

这种状况没多久，4个原来关系不错的同事，就开始互相指责其他人不干活，最后闹到其中两个人退了股走人，另一个人没退股，但退出经营自己去上班，全部交给1个人来经营，这家店才算慢慢缓过来。

为什么会出现这样的情况呢？

一方面，就是我们前面说的，合伙人太多，虽然分工明确，但没有人有主导权，最后就变成互相推诿，谁都不愿意为经营结果负责。

另一方面，他们对刚开的小店，投入大、利润少的情况没有找到平衡点，每个合伙人都是按连锁超市管理层的薪酬标准来发工资的，那最后肯定会亏损。

所以，在开店初期，一定要明确主导权，并且要控制用工人数，避免经营成本过高，拖慢了小店的发展。那多高算高呢？

对零售小店来说，盈亏平衡点要看两个关键指标，就是人效和坪效。人效就是一个人平均每天所能创造的零售额，坪效就是一平方米店面积平均每天创造的销售额。

在零售小店这一行，人效平均指标是1200元~1800元每天每人，坪效要到40~80元每天每平方米，才能基本平衡收支，开始盈利。

按这个标准，原来那个店，坪效达标了，一平方米每天能有50元销售额，但人效因为要摊到11个人身上，只有900元左右，远远低于1200元的底线，这就导致后期根本不赚钱，利润全都发成工资了。

所以刚开始开店，一定要注意控制人数。即便零售店里事多且杂，也不要一下子雇太多人。这个时候，可以用一岗多职的方式，来跟员工明确好分工。

一岗多职，简单来说，就是一个员工身兼数职。一家零售店里主要有这么几种职责：

第一个是现场管理，就是维护店里的卫生、环境舒适、购物安全等。

第二是商品管理，包括从商品的陈列、摆放、价签、补货，到检查商品品质及保质期等。总的来说，就是保障让顾客选购商品时没有阻碍。

第三是后台管理，从商品的进货开始，到搬运、仓储、二次打包及分拣等，这是保障商品状态的工作。

第四个是销售管理，比如不同渠道的宣传，像社群运营和微信的商品推广销售。另外，针对一些商品，经过了相关的技能培训后，就能让商品的销售大增，比如剥菠萝蜜、削凤梨等技能。为什么培训这些技能能让销售大增呢？我们下一讲讲培训的时候，再详细介绍。

总的来说，前三类工作都是基础工作，而第四个销售技能，就是附加职责。一岗多职中的多职，主要就是产生在这个工作内容中。

很多人会觉得，我们就是这么干的啊。但我要强调的是，分工一定要明确，只要没有明确到人，就容易出现职责脱钩，或者多做多错的情况。

所以身兼数职也要提前明确好，最好是一个主要职责配两个次要职责。比如一个店员的主要职责是商品的上货和收银等基础工作，但因为她能言善道，她的副职就可以加上新品推广员和社群管理员。

主职和副职之间要有明确的职责说明和目标分配，并且也要配备相应的薪资补贴。这就是一薪多补了，就是拿着基础岗位的工资，多一个技能，就多一份补贴。

明确分工和控制人数，很多初开店的人不重视这件事，但实际上，后期发展的好多隐患，都来自于前期人的问题没有解决好。所以，在开店前期，一定要明确好分工，不给未来埋雷。

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